미국기업에 BPO(Business Process Outsourcing)서비스를 제공하는 사업체를 운영하고 있는 인도인 남편과 결혼하여 델리 인근 신도시인 구르가온에 살고 있는 한국인 주부가 아이들 옷을 사려고 인근 쇼핑 몰에 들렸다가 최근 인도의 물가가 그녀가 처음 결혼을 하여 인도에 온 2005년과는 엄청 달라진 것을 느꼈다고 한다.
소위 브랜드가 있는 아이들 옷은 티셔츠 한 장 값이라도 이미 한국 화폐단위로 3만 원대에 이르고 있다. 그런데도 델리를 중심으로 한 구르가온 등 연방 수도권 일대의 주요 쇼핑몰에서는 소비가 지난 세계경기 침체에도 크게 영향을 받지 않았다는 것이 관련 경제기관의 조사결과이다. 시장에서 팔리고 있는 상품은 점점 고급화되고 그러한 소비를 향유하는 인도 소비자들은 경기침체에도 굴하지 않고 늘어나고 있어 세계기업의 주목을 한 몸에 받고 있는 것이다. 이러한 현상은 비단 델리와 같은 어느 특정 도시에서만 일어나고 있는 현상이 아니라 인도 전역 주요 거점도시들에서 찾아 볼 수 있는 일반적인 동향이다. 그 중심에 이른바 소비 10대 도시가 있다.
델리, 벵갈루루, G.Mumbai, 첸나이, 하이데라바드, 콜카타, 코치, 푸네, 자이푸르, 아메다바드가 이른바 인도의 풍요로운 10대 도시들이고 소비의 크기를 나타내는 순서들이다.

풍요로운 인도의 소비자들

PPP(구매력 평가지수: Purchasing Power Parity) 기준으로 살펴 본 인도의 소비능력이 세계 4위에 올라 있다는 것은 이미 널리 알려진 사실이다. 미국과 중국 그리고 일본이 1,2,3위를 차지한 가운데 일본을 바짝 쫒고 있는 나라가 인도이다. 참고로 이 기준에서 한국은 13위를 차지하고 있다. 물론 유럽을 하나의 국가 단위로 놓고 보면 유럽이 미국보다 PP규모에서 더 크기 때문에 인도는 5위가 되지만 국가단위만을 기준하면 4위가 옳다.
 

동 보고서에서는 2015년 이전에 인도가 일본을 앞지르고 세계3위의 구매력을 지닌 국가로 올라 설 것이라고 전망했다. 국가의 구매력 지수로도 이미 세계로부터 높이 평가받고 있는 인도이지만 개개인의 소비력 역시 크게 향상되었다. 
아직까지 인도의 중산층에 대한 해석과 소득계층에 대한 기준과 분포도에 대한 논란이 분분한 가운데 이를 좀 더 실질적으로 이해할 수 있는 보고가 나왔다.
소비자, 그 가운데서도 현대화된 소비시장에서 소비생활을 즐길 수 있는 인도의 부유한 소비자집단을 크게 나누어 3그룹으로 분류하고 있다.
중 상류 소비자 층, 상 상류 소비자 층 그리고 부자  등 3 그룹으로 보는 인도의 풍요로운 소비자 그룹은 총 250만 가구로 추정된다.
250만 가구 가운데 220만 가구는 중 상류층으로 분류되는데 이들은 시장에서 자가용을 구매하고 컴퓨터를 보유하고 있는 집단이다. 그러나 LCD 플레이어를 갖고 있지는 못하며 해외에서 휴가를 즐길 수 없는 소비층이다. 
상 상류층으로 꼽는 약 20만 가구는 당연히 자가용과 컴퓨터를 소유하고 있으며 LCD플레이어도 가지고 있다. 그러나 아직 휴가를 즐기기 위해 해외로 나가는 경우는 별로 없는 계층이다. 이에 반하여 업무나 가족사 등의 특별한 용무를 위해 해외로 여행을 하는 것이 아니고 순수하게 휴가를 즐기기 위해서 해외로 나가는 이른바 부자 계층은 약 10만 가구라고 보고서는 말하고 있다.
AC 닐슨의 결과에 따르면 인도의 상류 소비자들은 60%에 이르는 대부분의 가구가 핵가족 형태를 지니고 있다고 한다. 단 40%만이 가장보다 더 나이가 연장인 어른을 모시고 생활하고 있다.  이들의 대부분 약 49%는 한 사람의 수익에 의존하는 것이 아니라 두 사람 이상의 소득원이 있는 것으로 밝혀졌다.

위축되지 않은 인도의 부유한 소비자들

주머니 사정이 여느 국가의 소비자들과 달리 크게 위축되지 않았던 인도의 소비자들은 지난 불경기 동안에도 소비를 크게 줄이지는 않았던 것으로 조사되었다. 35개 도시 18,250명의 파워 소비자들을 중심으로 조사한 결과를 보면, 휴가나 여가를 즐기는 여행 지출에서 전혀 변동이 없었다고 응답한 소비자는 무려 42%나 되었고 약간의 축소만 있었다고 한 분류는 31%로 소비를 상당부분 줄였다는 층은 고작 14%에 지나지 않았다.
같은 조사에서 일반 내구재 소비의 축소를 물어본 결과는 전혀 줄이지 않았다가 52%이고 약간 줄인 경우는 24%로 상당한 지출을 줄였다는 경우 역시 9%에 그쳤다.
실제로 인도의 소비 시장 중 럭셔리 마켓의 소비는 지난 경제침체기 가운데에서도 호황을 누렸던 것으로 나타났다. 이런 분위기에 힘입어 해외 소비재 기업의 인도시장 진출은 연일 계속되고 있었다. 신규진출은 물론 기존에 진출한 기업들도 점포망을 늘려 가는 등 확대 정책이 계속되어 여느 국가들의 소비 불황이 무색하게 느껴질 정도다.

소비의 고급화, 브랜드 커피전문점이 어색하지 않은 대도시

지난 1월 21일 커피 빈 앤 티 립( Coffee Bean & Tea Leaf)이 5번 째 점포를 뭄바이에서 개설하였다. 2008년 3월 델리 Select City Walk라는 럭셔리 몰에서 첫 오픈 한 이후 뭄바이에만 벌써 3번째의 점포가 개설된 것이다.  커피 빈 브랜드는 미국에 본사가 있는 블루 푸드사가 인도의 판타룬 리테일과 합작으로 팬 인디아 푸드 솔루션이라는 회사를 세우고 그 회사가 인도의 키쇼어 비야니 푸드 서비스 벤처에 마스터 가맹점 관계를 맺고 인도 커피전문점 시장에 진입하였다. 성공적인 전입을 한 커피 빈은 점포 확대 정책으로 이후 수 년 이내에 인도에서 40개의 전문점을 개설한다는 목표를 언급한 적이 있다.
인도 전통 음식가운데 유명한 것으로 닭을 이용한 탄두리 치킨이 있어 외국인에게 호평을 받고 있다. 그런 인도에서 KFC(켄터키 프라이드치킨)가 대도시의 럭셔리 외식문화의 표본으로 자리를 굳히고 이제는 지방도시까지 영역을 확장하고 있다. 인도 남부의 께랄라 주 코치에 위치한 럭셔리 쇼핑몰인 골드 쇽의 개장에 맞추어 입점한 것이다. KFC의 코치 도시 입성에는 이를 유치하려는 신규 쇼핑 몰들 간에 각축전이 벌어졌다는 소문이 있을 정도로 럭셔리 외식문화의 표본으로 KFC는 인도에서 승승장구하고 있다. 

인도 대기업조차도 신발가게를 차리고

인도 대기업의 소비시장 참여는 어제 오늘 일이 아니다. 소비가 있는 인도에서 이제는 브랜드 도입에 주저하는 기업은 없다. 팔릴 수 있는 모든 글로벌 브랜드에 눈독을 들이고 이를 선점하는 데에 인도 기업은 많은 노력을 경주하고 있다. 그것은 대기업도 예외가 아니고 오히려 앞장서서 브랜드 도입경쟁에 나서고 있는 모습은 마치 한국의 경우와 흡사하다.
릴라이언스 리테일은 Reliance Footprint를 앞세워서 일본의 스포츠화 전문 브랜드 아식스를 도입하였다. 일본 아식스와 릴라이언스 리테일은 2010년 1월 12일 제휴관계를 맺고 인도 신발시장에 진입하였다.
나이키와 아디다스 등의 브랜드가 선점시장을 갖고 뻗어가고 있는 인도시장에 일본의 스포츠화가 인도 대기업과 손을 잡고 2010년 4월 중 뭄바이, 델리, 첸나이, 하이데라바드, 벵갈루루 등 주요 소비거점도시에 매장을 오픈하면서 경쟁에 나설 것이라고 밝혔다.

세계기업의 인도소비시장 진입에서 소외된 한국브랜드

인도 소매시장에 대한 리포트를 점검하다보면 연일 확장되는 점포망이나 새롭게 개업하는 점포의 종류가 이루 헤아릴 수 없을 정도로 다양하고 많다. 그런데 그 가운데서 한국기업의 브랜드는 찾을 수 없다는 것이 안타깝다.
스페인의 패션 브랜드 ZARA가 타타그룹의 패션 리테일 기업인 트렌트와 손을 잡고 점포를 늘리고 있고 고급 안경점 비전 익스프레스가 사업 개시 1년 만에 18개 도시에서 41개 점포를 개설한다는 포부를 밝히고 있는 인도소비시장에서 한국기업의 진출 흔적은 아직 보이지 않고 있다.
해외기업의 인도 소비시장진입은 종류를 가리지 않고 다양하게 이루어지고 있다. 보석류와 전자제품, 신발, 의류, 식음료는 물론이고 이제는 프린트용 카트리지 재생업에 이르기까지 다양하다.
그런데 왜 아직까지 한국의 소비재 브랜드는 인도시장에 등장할 수 없는 것일까? 그 이유는 인도시장에 대한 이해부족과 진출에 대한 적합한 전략부재에서 찾을 수 있다.

인도 소비시장진출은 직접 진출이 대세

소비재를 생산하는 많은 한국기업들 역시 인도시장진출을 희망하고 있고 이를 위해서 시장개척단에 참가하거나 전시회에 부스를 마련하는 등 많은 노력을 경주하고 있다.
그러나 그러한 노력에도 불구하고 결과는 그다지 신통하지 않다. 시장개척단이나 전시회에서 보여준 인도 소비자들의 반응은 매우 좋음에도 불구하고 정작 구매로 이어지지 않는 양상이 비일비재하다. 
그러한 까닭에 일부에서는 인도시장에 대한 애초의 판단에 문제가 있지 않은가 하는 의심조차 하기에 이르렀다. 즉, 중국제나 기타 싸구려 제품이 아직도 인도 소비시장을 장악하고 있어 한국제품을 구매하기엔 소비능력이 부족하다는 그릇된 판단을 하는 것이다.
이러한 이해는 인도 소비시장의 현황에 대한 이해가 부족함에서 나온 잘못된 견해이다. 아직도 전통 재래시장과 같은 일부에서는 비교적 낮은 가격으로 구성된, 품질에 구애받지 않는 일반 소비재가 무역상이나 전통적인 수입유통기업을 통하여 소비되고 있지만 한편으로는 제품의 질을 우선시하는 새로운 소비자 트렌드에 맞추어 신 소비시장이 형성되고 있음을 간과해서는 안 될 것이다.
우후죽순으로 세워지고 있는 현대화된 인도의 유통점포에 진열된 상품을 살펴보면 결코 가격이 저렴하지 않은 다수의 해외수입품들이 진출하였음을 알 수 있다. 현지에서 발행되는 잡지나 TV등에 비쳐진 상품을 보아도 인도의 소비시장이 과거와는 확연히 다르게 움직이고 있음을 알 수 있다.
최근 뭄바이를 중심으로 진출한 한국기업 락앤락(하나코비)의 성공사례를 보면 이러한 변화를 이해할 수 있다. 일반 생활 플라스틱 용기에 비하여 비교적 값이 비싼 제품임에도 불구하고 전차로 인도시장의 호응을 얻고 있는 하나코비의 인도 소비시장진출 과정이 한국기업들에게 시사 하는 바가 매우 크다.
이러한 추세임에도 불구하고 한국기업의 소비재 상품이 인도시장에서 제대로 선보일 수 없는 이유는 무엇인가?

소매유통구조와의 직접 연결이 해답

한국 제품에 대한 인도 소비자들의 인지도가 부족한 전통적인 소비재 무역상들을 상대로 한 간접진출은 진입장벽이 여전히 높다. 제품에 대한 인지도가 없는 상태에서 상대적으로 저렴하지 않은 한국 소비재 상품은 수입상이 자신의 위험부담으로 수입하여 유통시키는 데에 주저하지 않을 수 없다. 더구나 한국기업이 인도에 판매를 위한 현지법인이나 지사 등 체계를 갖추고 있지 않은 상황에서는 A/S를 제공할 수도 없고, 수시로 이루어지는 유통업체의 소량 주문으로 단계적으로 접근하고자 하는 인도 바이어의 요구에 대해 적절한 대응을 할 수 없다. 
이를 타개하기 위해 한국의 소비재 생산기업은 인도소비시장에 대한 직접 진출을 꾀해야 한다.
소비시장에의 직접 진출은 자기 제품을 판매하기 위한 점포를 직접 개설하는 것을 의미하지는 않는다. 이는 해당 제품과 관련 있는 인도 현지유통전문기업을 통한 판매를 말한다.
인도소매시장에 직접 매장을 운영하는 것은 현실적으로 인도 내국법(외국인 직접투자에 관한 법령)에도 저촉되는 관계로 현지유통기업을 통한 판매를 검토하여야 한다.

소비재기업의 컨소시엄 직접진출 추천

인도 소매시장에 대한 진출을 고려하여 개별 기업이 인도현지에 지사나 현지등록법인을 두고 인도유통기업과 거래를 하는 것은 쉽지 않은 일이다. 해외시장 직접 진출에 따른 고비용과 전문 인력 부재가 그 이유이다.
따라서 중소기업의 입장에서 비용이나 인적자원의 효율성을 고려한다면 같은 카테고리에 속한 소비재 생산 기업들이 인도시장 컨소시엄을 결성하는 것이 지금의 형편에 견주어 현실적인 진출 전략이 될 수 있다.
유통기업에 대한 접근이나 현지에서의 수입통관 및 물류관리 그리고 대금결제를 한국 기업들 간에 공유하는 전략을 갖추어야 할 것이다. 이러한 컨소시엄은 비단 업무절차에서의 협동뿐만 아니라 상품홍보에서도 개별적인 브랜드로 진출하기보다는 공동브랜드를 사용하는 것이 더욱 효과적일 수 있다.
예를 들면, 가공식료품으로 인도시장에 진출하고자 하는 기업들이 하나의 공통 브랜드를 마련하여 현지 식품 유통소매체인과 협의를 한다면 현실적인 판매방안이 마련될 수 있다. 나날이 확대되는 체인점 등에 한국식품 전용코너를 별도로 마련하여 인도소비자에게 효과적인 상품 인지도를 높일 수 있는 것이다.  
소형 가전제품, 디지털 기기, 캐주얼 의류나 패션 액세서리, 안경, 완구 그리고 문구류 등 생활 소비재에서 적지 않은 아이템들이 인도시장에서 어필될 수 있음에도 불구하고 실질적인 진출이 이루어지지 않는 이유를 인도소비시장의 문제점에서 찾을 것이 아니라 우리기업의 접근전략에서 밝혀야 한다. 이로써 드러난 문제점을 해결할 수 있는 효과적인 대응방안을 마련하여야 할 것인데 대응방안의 키워드는 인도 소비시장 직접진출 전략에 있다.

특히 주목할 수 있는 인도 新 소비시장(Organized Retail Market)의 변화는 오프라인 마켓에서만 있는 것이 아니다. 이른바 e-tailing이라는 온라인 마켓에서의 성장이다. 케이블 TV를 통해서 이루어지는 홈쇼핑이 꿈틀대고 있으며 모바일이나 인터넷 등 e-Business 인프라 환경의 발전으로 가능하게 된 e-tailing은 인도시장의 특성상 급속하게 성장할 것으로 예측된다.
이러한 시장변화를 한국소비재기업이 충분히 대처한다면 인도소비시장 진출이 어렵지만은 않을 것이다. 다만, 개별기업으로서의 접근이 쉽지 않은 까닭에 일련의 기업들이 연합한 공동브랜드를 비롯한 공동 콜센터 등 컨소시엄 마케팅이 필요하다.