인도로 가는 길이 멀다고는 하지만 아무래도 남미나 아프리카 등지로 가는 길보다는 훨씬 가깝다. 매주 운항 횟수가 3회로 제한된 관계로 일정수립에 있어 다소 불편하기는 하나 인도로 들어가는 관문인 델리와 뭄바이를 인천 공항에서 직접 연결하는 항공노선이 있다는 것은 남미나 아프리카 등지에 비하여 그만큼 양국의 관계가 가깝다는 것을 의미한다. 다만 이들 한국 국적기의 직항 노선의 주 항차가 3회로 제한되어 그 이상으로 늘지 못하고 있는 현재 실정이 안타깝다.
현실적으로는 한국과 인도 정부의 항공협정 개정을 위한 협상이 2009년 결렬된 이후 이제까지 아무런 노력이 이뤄지고 있지 않기에 델리와 뭄바이 이외 취항지의 확대나 현 노선의 항차 증가가 이루어지지 않고 있다. 그러나 이러한 항공협정 협상이 진전을 보이고 있지 않는 것에는 사실 한국정부나 인도정부 양국의 입장에서 협상타결의 이해관계가 그다지 심각하지 않기 때문이다. 취항도시의 확대라든지 노선 운항횟수의 증가라는 점에 현실적인 필요성이 덜하다는 점이 협상의 진전을 더디게 하고 있다.
인도와의 경제교류관계가 2007-8년 이후 크게 달리진 상황이 아니고 답보된 수준에 머물고 있음에 항공협정 등에 있어서 현실적인 필요성이 덜하다고 느끼게 하는 이유가 된다. 현실적인 이해관계로는 항공노선을 주로 이용하는 델리와 뭄바이 그리고 첸나이 등 주요 인도 도시에 거주하고 있는 한국인의 수적 변화도 크게 없고 양국 국민들의 왕래도 뚜렷한 증가를 보이고 있지 않다는 점이다.
물론 2000년-2010년 10년 동안의 양국교역관계를 비교하면 한국의 수출상대국으로 인도가 과거 25위에서 현재는 9위로 올라설 만큼 현격한 성장구조를 보이고 있다. 또한 2010년 1월 1일자로 발효된 CEPA의 긍정적 효과로 양국교역의 증가가 기대되고 있다.
그러나 양국의 교역관계나 한국기업의 인도시장진출의 양상을 연도별로 분석하여 보면 2008년 이후 큰 변화를 찾아볼 수 없다. 직접 진출한 기업의 수적증가도 2008년 정점으로 이후는 답보상태에 머물고 있고 투자금액에 있어서도 눈에 뛸만한 변화가 없다.
2005년 투자 양해각서가 체결된 이후, 한국의 인도시장 진출 역사상 가장 뜨거운 이슈로 주목을 받아오던 포스코의 대(對) 인도 진출이 2010년 6월 현재 여전히 미궁에 빠져 있는 상황과 현대자동차와 LG 그리고 삼성전자 등 대기업의 인도 진출이 안정화되어 정착된 지금에 있어 큰 변화가 없다고 느끼는 것은 당연한 일일 것이다.  
 

양국의 경제교류는 이제 한계에 이른 것일까?

현대자동차가 인도 남부 첸나이에 현지공장을 2008년 세움으로 이후 이 지역에 동반 진출한 한국기업의 숫자는 직간접인 관계를 모두 포함한다면 약 120여개에 이른다. 이와 동일한 구조로 이해한다면 포스코의 오릿사 일관제철소건립이 긴 난관을 무사히 해결하고 가시화된다면 파급효과는 현대자동차가 첸나이에 진출함으로 한국기업의 대 인도 진출에 미친 규모에 비교하여 2배 이상에 이를 것이다. 그러나 현실적인 상황을 볼 때 포스코의 직접투자진출 프로젝트가 조만간 이루어질 것으로 기대할 수 없어 안타까움이 크다.
한국의 주요 대기업이 벌이는 대 인도 진출의 대형 프로젝트는 이제 종료된 것일까? 구조상 가장 현실적이고 안전한 한국기업의 인도시장에 대한 진출효과를 볼 수 있는 것은 현대자동차나 엘지전자 삼성전자의 경우에서 찾아 볼 수 있듯이 동반진출 모델인데 이들 기업의 행보에서 조만간 대규모 투자 프로젝트가 나타날 조짐은 없다. 단지 검토 중인 한국 대기업의 인도 추가투자 프로젝트가 주목받고 있는데 이는 엘지전자의 인도 제3공장의 건립이다. 2009년 이후 제3공장 입지후보지로 AP주의 하이데라바드가 검토되었다가 최근 첸나이가 후보지로 결정되었다는 이야기가 소문으로 나돌았다. 그러던 가운데 최근 LG전자 인도법인은 한 언론과의 인터뷰에서 제3공장 확대투자지역으로 현 푸네공장의 확장 또는 첸나이 부근에  신설공장을 세우는 것을 검토하고 있다고 밝혔다. 물론 아직도 확정된 단계가 아니고 계획 중인바 이것이 2010년 이내에 가시화될 지 여부는 좀 더 지켜봐야 알 수 있을 것이나 이 정도가 이슈일 뿐이다.
CEPA 발효이후 그 효과를 실제로 체감하기엔 미흡하다고 평가되는 마당에 과연 한국 기업, 그 가운데에서도 특히 중소기업의 대 인도 진출은 이제 한계에 이른 것일까?
제조업 분야에서 한국 대기업의 인도시장 성공사례에 힘입어 현지 진출하거나 수출을 늘려나가는 이른바 중소기업의 무임승차는 이제 일단락이 지어지고 있다. 동반 진출이라는 승수효과가 그나마 한국중소기업의 인도 진출에 큰 교통로가 되어 준 것이다. 이것이 현재 한국 기업의 대 인도 진출 숫자가 450여개나 500개에 이른 밑바탕이 된 것임을 누구도 부인할 수 없다. 그런데 대기업의 제조업 인도투자가 이렇게 일단락 지어지면서 이로 인하여 얻을 수 있는 중소기업의 무임승차가 막을 내린 이후 이를 대신할 수 있는 새로운 인도 진출모드가 필요하다. 중소기업의 인도시장 직접 진출이 그것이다.

메가마켓 그러나 경쟁의 정글

2009-10년, 세계 여느 나라들은 경기침체에서 벗어나지 못하고 헤매고 급기야 그리스같은 경우는 국가부도상태에 직면하여 IMF 구제 금융을 받기에 이른 지경임에도 불구하고 인도의 GDP성장은 7.4%를 기록할 것이라는 전망이 나왔다.
꾸준한 인도의 경제성장은 중국의 경우와 마찬가지로 국가와 산업의 수요는 물론 이제는 개인의 수요까지 급증하게 되어 거대한 구매시장을 형성하게 되었다. 이제 인도는 중국에 명실상부하게 비교할 수 있는 글로벌 메가마켓으로 전 세계 기업의 주목을 한 몸에 받고 있다. 2000년 초 시작된 이머징 마켓의 인도가 이제는 메가마켓이 되었다. 또 인도를 블루오션이라고 부를 수 있었던 초기 무주공산 시절은 이미 지났고 인도는 이젠 레드오션으로 극심한 경쟁을 거쳐야하는 시장이 되었다. 
승승장구하던 가전분야의 시장점유 1,2위의 한국 대기업 엘지전자와 삼성전자의 경우도 이젠 시장여건이 예전과 같지 않음을 토로하고 있다. 인도 진출을 포기하다시피 물러섰던 일본 기업과 다국적 기업의 재도전 그리고 내수기업의 추격 등으로 시장경쟁여건이 더욱 치열해지면서 어려움을 겪고 있다. 그 만큼 경쟁여건이 심화된 것이다. 현대자동차의 입지도 비슷하다. 나날이 늘고 있는 해외 완성차 기업들의 인도 진출 그리고 타타 자동차를 비롯한 인도 내수기업의 맹추격이 큰 부담이 되고 있다. 시장형성 초기에 한국의 대기업이 인도에서 승승장구할 수 있었던 여건과 지금의 메가마켓에서의 상황은 사뭇 다르다.
다수의 경쟁기업이 등장한 것이다. 그리고 소비자 계층이 한층 확대되었고 또한 구성이 매우 다양해진 것이 초기 시장과 지금의 큰 차이점이다.
이렇듯 인도시장은 거대해졌으나 시장경쟁요인에 의해 한국 기업의 인도 진출여건은 더욱 힘들어진 것이다.

인도시장, 진출모드의 변화가 필요하다.

한국 중소기업으로서 인도시장에서 한국의 대기업과의 납품관계에만 의존하지 않고 보다 적극적인 성장정책의 일환으로 인도 내수시장을 돌파하여야 한다. 즉, 이제까지의 전형적인 동반진출 우산아래에서 이루어진 패턴을 탈피하는 진출모드의 변화가 필요하다.
400여 개에 달하는 한국 중소기업의 대 인도시장 진출의 형태를 살펴보면 거의 대부분 이러한 유형에 속한다는 것이 인도시장진출 성과에서 볼 수 있는 마이너스 요인이다. 물론 초기 정착에서 리스크를 최소화시킬 수 있었고 안정적 기반을 갖춤에 있어서 절대적인 힘이 된 것은 사실이나 이후 인도 환경에서 자생적으로 영업의 범위와 성장을 이루어가는 데에는 한계가 있는 것도 역시 사실이다.
지역적 분포로 보아도 이런 점들은 쉽게 이해될 수 있다. 한국기업의 진출 지역으로 대표적으로 꼽는 델리를 포함한 노이다 공단지역과 첸나이 그리고 푸네 등지의 기업진출의 대다수가 한국 대기업과의 직간접관계에 의한 진출이다. 또는 이들 기업을 대상으로 한 건축공사, 기자재 납품, 물류와 요식업 그리고 개인 서비스 업종이 기타 부문을 차지하고 있는 것으로 밝혀졌다.
그러한 까닭에 거대한 규모로 변모한 인도내수시장에서 직접 활약하며 성과를 거두고 있는 한국의 중소기업을 찾는 것은 열 손가락으로 꼽기에도 충분할 정도로 미진한 실정이다.
최근 인도시장진출 성공사례의 일환으로 언론의 집중조명을 받고 있는 락앤락 하나코비가 있으며 이 밖에도 농업시장을 침투하고 있는 농우바이오와 고려바이오, 절삭공구 시장을 겨냥한 YG-1이나 전기조명기구 제조공장 E.S Light, 건축자재 제조의 월드비텍 등등이 있으나 인도의 시장규모로 볼 때 아직 미미한 정도이다,

컨소시엄 진출이 대안이다.

중소기업의 독자적인 인도 내수시장 직접진출이 부진한 데에는 나름의 이유가 있다. 인도 시장이 크다고는 하나 특정 지역 한 곳에서 형성된 것이 아니고 지역적 분포가 다양하여 하나의 중소기업이 이들 모두를 상대하기에는 인적 요소나 비용에서 어려움이 크다.
마케팅 대상에서의 어려움도 있지만 마케팅 조건에서의 장애 역시 난제이다. 적기 납품에 따른 로지스틱, 납품 후 소비자 관리를 위한 애프터서비스와 대금 결제 방법 등등에서 난관에 봉착하기 일쑤이다. 중소기업의 독자적인 인도시장진출에서는 이러한 조건을 이겨낼 수 있는 개별적인 능력에는 한계가 있고 또한 비용의 압박감이 적지 않다.
이를 해결할 수 있는 대안으로 중소기업들의 인도시장진출 컨소시엄 구성을 들 수 있다. 산업 구조적으로 수직선상의 기업들이나 수평선상의 제품구성을 효과적으로 연합한다면 시장진출 구조를 구성함에 있어서 비용절감은 물론 마케팅에서의 시너지 효과를 높일 수 있는 일석이조 삼조의 전략이 될 것이다.
최근 한국의 많은 중소기업들이 겨냥하고 있는 조선기자재 시장의 인도시장진출에서도 생각해볼 여지가 적지 않다. 개별 기업의 인도마케팅은 영업을 위한 전문기술인력의 부족은 물론 제품의 특성상 인도의 조선 산업과 중장기적으로 꾸준하고도 밀접한 관계를 유지해야 함에 따른 시간적 소모와 출장비용이 부담스럽다. 이러한 부감감은 해당 한국 중소기업은 모두 갖는 문제점이다. 이를 해결고자 근시안적으로 인도 현지 에이전시를 둘 수도 있으나 기술영업에서의 한계성이나 이해관계의 상충으로 인도조선소와의 교통이 원활하지 않은 것이 현실이다.
현지 영업채널로 인도시장에서 가장 경쟁력을 갖추고 고부가가치를 지닌 주 제품생산 기업을 주축으로 관련 제품기업들이 보조로 컨소시엄을 갖춘다면 영업의 패키지를 형성할 수 있을 것이다. 전략지역, 예를 들어 뭄바이에 공동 영업 연락사무소를 두어 지속적인 시장정보수집과 영업의 스킨십을 나눌 수 있을 것이다. 이러한 중소기업 마케팅컨소시엄에 대한 정부의 수출지원이 뒷받침된다면 이로 인한 효과를 더욱 높일 수 있다.
대기업에게 중소기업 마케팅을 위탁시키는 형태의 컨소시엄구성이 정부의 수출지원 정책으로 논의된 바가 있으나 실효성에 의구심이 크다. 기업의 직접적인 이해관계가 충돌할 수 있다는 위험은 물론 여전히 시장정보를 이해관계에 있는 제3자에게 의존하여야 하는 종속성이 향후 기업성장에 걸림돌이 될 수 있기 때문이다.
생산을 위한 협동이 유효한 것처럼 판매를 위한 영업조합도 운영의 틀을 살린다면 큰 효과를 발휘할 것이다. 더구나 인도는 시장의 분포가 광대하다. 하나의 기업이 모든 지역을 아우르기는 매우 어렵다는 것은 누누이 지적되는 인도 마케팅의 장애요소이다. 컨소시엄 마케팅을 통하여 지역별 책임제로 분담하여 실시하는 것도 이를 해결할 수 있는 방안이 될 것이다. 인도조선소를 상대로 하는 영업에서 크게 보면 동부해안과 서부 해안이 있고 같은 해안에서도 서부해안 북부지역과 남부지역으로 나뉘어져 있는 것이 인도시장의 특성이니 마케팅의 접근도 이를 고려함이 효율적이다.
최근 초점을 받고 있는 현대화된 인도소매유통시장의 진열대에서 한국 중소기업의 소비재는 최근 왕성한 마케팅을 펼치고 있는 락앤락 생활용기를 제외하고는 좀처럼 한국 제품을 찾기가 어렵다.
개별기업의 단품으로는 인도의 유통기업 하나하나를 상대로 영업을 펼치기엔 역부족이다. 어렵게 납품에 이르러서도 제품의 납기와 결제방식 운영에서 난관에 봉착한다. 이를 해결할 수 있는 것은 마케팅 초기부터 동종 소비재 상품을 패키지로 제안하고 이후 공동물류나 결제시스템을 이용하는 것이다. 이렇지 않고 한국으로부터의 완제품 수출방식의 납품제안을 통하여 인도소매유통기업으로부터 주문계약을 받아내기란 거의 불가능에 가깝다.
여기서 생각해볼 것은, 이제까지 관행적으로 운영되고 있는 인도시장개척 무역방문단의 운영형태이다. 몇 년 전만 하여도 광역단위나 협회단위로 인도시장개척단이 운영되다가 이제는 시단위도 아니고 광역시에서는 구청단위 그리고 지방에서는 군(郡) 단위 기업들이 시장개척이라는 이름으로 지자체의 재정지원을 받아서 인도를 찾아가곤 한다. 이들이 발표한 성과대로 한다면 이제는 인도시장엔 한국기업제품으로 넘쳐야 할 것이나 어쩐 일인지 일부러 찾아나서도 찾기가 쉽지 않다. 방식에 문제가 있다는 점을 시사한다. 지역 지자체 경계를 넘어서서 무역교류단의 구성에 전략이 있어야 할 것이고 이러한 그룹별 접근은 일회성으로 그칠 것이 아니라 지속적으로 관리되고 추진되어야 할 것이다. 이는 인도시장 직접진출의 컨소시엄전략의 일환으로 이해되어야 한다.
 

단독진출이라는 비현실적 전략을 깨고 인도기업과의 제휴를 공격적으로 하라

컨소시엄을 확대하여 고려한다면 이는 한국중소기업 테두리에서 이루어지는 것만을 의미하지는 않는다.
진출하고자 하는, 여기서 진출이라고 언급함은 완제품 수출을 포함한 광의의 해외시장 진출인데, 한국의 일반적인 중소기업의 규모로서 인도시장에 대한 단독 어프로치는 앞서 언급된 예를 통해서 쉽지 않다는 것을 이해할 수 있다. 그 대안으로 한국 중소기업의 컨소시엄을 내세웠다. 이는 국내에서 권장하고 있는 이종기업간의 협력사업과도 일맥상통하는 의미로 받아들일 수 있다. 이 뿐만 아니라, 필요하다면 한국 중소기업의 컨소시엄 외에 인도의 관련 기업과의 제휴를 적극적으로 고려하고 이를 공격적으로 활용할 것을 제2의 대안으로 내세운다.
제품의 기술적 차이를 보이고 있는 동종기업에 대한 기술 제휴, 제품 구성은 다르나 같은 유통구조를 가지고 있는 기업과의 마케팅 제휴 등을 우선적으로 꼽을 수 있고 현지 자본과 한국의 제조기술에 대한 제휴로 이룰 수 있는 경영제휴에 이르기까지 공격적인 어프로치가 인도시장 성격에 적합할 수 있다. 이점에 있어서는 일본의 무역진흥회가 자국 기업에 권장하는 인도기업과의 제휴전략을 주목할 필요가 있다. 사실 일본기업의 경우에만 해당하는 것이 아니라 현재 각 시장부문에서 선두에 서고 있는 인도 기업들의 배경을 살펴보면 많은 선진국 기업과의 제휴모델이 자리를 잡고 있다. 물론 인도기업과의 제휴에서 성공한 사례와 아울러 실패에 이른 사례 역시 적지 않다는 점도 잊지 말아야 한다.
해외기업 특히 신뢰성에 많은 의심을 받고 있는 인도에서의 제휴에 따른 리스크 관리를 철저히 한다면 중소기업의 대 인도시장진출에서 나타나는 원초적 약점을 보완시킬 수 있는 대안이 될 수 있다.
오직 사탕 제품만을 만드는 인도의 식품기업이 자국의 식품유통시장에 대한 마케팅 정보에 정통하다는 전제에서 최근 인도에서 소비가 증가하고 있는 스낵제품을 제조하는 한국기업은 마케팅에 대한 제휴전략을 이들과 논의할 수 있어야 한다.
유압방식의 대용량 프레스를 제조하는 한국기업이 동종의 제품을 인도에서 판매하기 위해서는 프레스를 필요로 하는 현지기업정보에 보다 가까이 있는 기계식 프레스 제조 기업과 마케팅 제휴를 함으로 수주 성과를 높일 수 있고 동시에 관련 단순 외장 부분품에 대해서는 제휴기업의 현지 제조시설을 이용함으로 가격경쟁력을 갖출 수 있다는 점에도 착안하여야 할 것이다.
이런 점에서 최근 해외기업과의 제휴를 바라고 있는 인도기업들이 적지 않다. 그 가운데 옥석을 구분할 수 있는 정보력과 협상능력이 중요한데 이에 대한 정부의 적절한 지원이 곧 중소기업의 인도 진출지원정책이 될 것이다.
단독진출과 제휴진출의 장단점 비교에 있어서 자본과 조직을 갖추고 있는 대기업의 형편과 형편이 이에 미치지 못하는 중소기업의 입장이 같을 수 없다. 단독진출의 역량이 부족하다고 이를 포기하는 시장으로 돌려세우기엔 인도는 우리 중소기업에게 매력적인 메가마켓이다.