1. 인도 FMCG기업의 봇물 이루는 상품 출시

□ 년 10-12%씩 성장하고 있는 인도의 FMCG시장에서 기업들이 최근 경기회복추세에 발맞추어 신상품을 연거푸 쏟아내고 있다. 2010년 1월에서 지난 8월까지만 하여도 약 140종의 신상품이 인도 소매시장에 출시되었다고 한다.

○ 이틀 건너 하나의 신상품이 출시되는 꼴인 인도FMCG시장은 이제 특정지역 특정 소비자 군을 겨냥한 제품을 내놓은 단계에 이르고 있다. 이는 도시와 농촌의 구분조차 두지 않고 일률적인 상품을 판매하던 이전 인도의 소매시장과는 전혀 다른 양상이 아닐 수 없다.

○ 인도에서 가장 큰 규모의 FMCG기업인 힌두스탄 레버의 경우를 본다면, 이 기업은 기간 중 36종의 신상품과 기존 제품의 변종 형태의 상품을 출시하였는데 이는 전년도에 비해서 13%가 늘어난 것이다. 11종을 새로 선보인 Dabur의 경우는 신상품보다는 현존 하는 상품의 확대 또는 변형상품 출시가 주종을 이루고 있는 데 그 이유로는 소비자 카테고리에 맞추어 타깃 상품을 기획함에 따른 결과라고 회사관계자가 설명하였다. 그는 이러한 흐름에는 신상품 개발에 비해서 비용이 덜 들고 손쉽게 만들 수 있다는 이유가 있다고 덧붙였다.

○ 인도 FMCG기업은 상품변형에 있어서 지역별 그리고 소비자 소득별 차이를 구분시켜 상품을 앞 다투어 내고 있는데, 예를 들면 소비가 급증하고 있는 인도의 농촌지역이나 소득 피라미드 구조에서 가장 하단에 있는 소비자 군을 겨냥한 일련의 제품군들이 그 예이다.
 GSKCH가 AP 주의 농촌지역용으로 우유음료수 ‘Asha'를 만들었고 네슬레는 단 110원 정도의 인도식 라면 마기 누들과 50원에 지나지 않은 라면 양념을 700여만 명의 뭄바이의 슬럼가 저소득층을 겨냥하여 내놓았다. 또 다른 예로, 코카콜라는 오릿사 주의 농촌 마을을 대상으로 70원 정도하는 가격으로 Vitingo라고 부르는 분말타입의 청량음료를 파고 있다. 

○ 그렇지만 FMCG기업들이 지난 해 경기인하를 계기로 가격을 인하하면서 양적 팽창을 위해 위의 예처럼 농촌과 저소득층을 겨냥한 카테고리 상품만을 내놓는 것은 아니다. 인도 소비자들의 구매력 증가를 겨냥한 프리미엄 고객을 위한 별도의 아이템을 만들고 있다.
 경기회복과 함께 소득계층의 소비기대를 충족시키기 위한 프리미엄 제품이 만들어지고 있는데 기업은 이를 통해 저가 대량판매에서 오는 저마진의 압박감을 해소시키고 있다.
 대량소비 저가 제품의 공급으로 잘 알려진 힌두스탄 유니레버도 바취제 시장에서 'Sure'라는 제품을 내놓은가 하면 펩시 역시 발포성 음료시장에서 인도 고유브랜드인 'Thums Up'을 따라잡기 위해 ‘Pepsi Max'를, 그리고 GlaxoSmithKline은 민감한 치아용 치약 ’Sensodyne'을 각각 출시하였다.

○ 전 인도를 대상으로 하던 FMCG기업이 특정 지역을 겨냥한 제품을 출시하는 것과 반대로 지역에서 특화되어 영업을 하던 지역 FMCG기업이 성장가도의 인도 소매시장에 참여하기 위해 전 인도를 대상으로 상품을 선보이는 동향도 최근 활발히 일어나고 있다.
 북부 인디아를 근거로 하던 DS그룹이 12종 이상의 신제품을 개발하면서 전 인도 식품시장에 참여하였다.

2. 인도 건설 중장비 시장, 큰 파이를 두고 각축전을 벌이고 있다

□ 인도의 건설 붐은 중장비 건설기계 제조 기업에게 그야말로 황금시대를 안겨주고 있다.

○ 트럭을 몰고 다니면서 벌이를 하던 인도인에게 트럭보단 굴삭기 장비를 가지고 이를 건설업자에게 시간 당 600루피 꼴로 대여해주는 것이 훨씬 이득이라는 것을 알게 한 건설 붐은 결국 그가 트럭을 팔고 'JCB‘의 굴삭기 중장비를 구입하게 하였다. 이렇듯 인도의 건설 붐은 많은 건설 중장비 제조 기업에게 엄청난 판매 증가를 선물하고 있다.
 

○ 트럭을 몰던 그에게 건설 중장비 운전 및 대여업으로 돈을 벌게 한 인도의 현재는 인도 건설장비 시장의 현주소를 보여주고 있는 거울이다.
 전 세계 건설 중장비 시장을 750억 달러 규모로 볼 때 인도의 현 시장 규모는 30억 달러이니 결코 적다고 할 수 없을 것이고 이는 점차로 늘어가는 추세이다. 이는 2000년도만 하여도 글로벌 시장의 비중이 1.5%에 지나지 않았으나 이젠 4%로 껑충 뛰어 올랐다. 그럼에도 불구하고 아직 건설 중장비의 보급률은 매우 낮아서 아직 성장 여지는 무궁무진하다는 것이 업계의 평가이다.

○ 이러한 시장의 성장을 뒷받침하는 것은 건설 붐이고 그러한 건설 붐을 이끌고 있는 것은 인도 정부의 각종 인프라 프로젝트 투자이다.
 한 예로 2008에서 2012년까지의 기간 동안 건설 인프라 부문에 대한 인도 정부의 투자는 약 2,540억 달러에 이르고 있다. 

○ 시장참여 기업으로는, 2000년도 이전 과거 시장에는 국영기업인 BEML 등 몇몇 소수의 인도 기업이 있었으나 이제는 해외기업의 진출이 두드러져 일본의 Kobelco, Komatsu 등이 진입하였고 미국계 John Deere, 중국 Sany, Liugong 그리고 한국의 현대중공업과 두산이 활약하고 있다.

○ 불과 몇 년 전까지 만하여도 인도 국영기업 BEML이 시장의 선두주자였으나 이제는 영국기업의 100%소유 자회사인 JCB 인디아가 시장 점유율 50% 이상을 차지하면서 단연 앞서고 있다. JCB India는 포크레인 장비 제조에선 세계에서 가장 큰 규모를 자랑하고 있는 데 하루 100대씩 생산하고 있다.
 JCB는 인도 내에 51개 딜러 네트워크를 가지고 있으며 약 3,800명의 서비스 엔지니어를 보유하고 있는 인도 최대의 건설 중장비 제조 기업이 되었다. 이 회사가 펼치는 인도 영업의 핵심 키워드는 서비스이다. 이는 아직 인도의 소비자들이 이러한 건설 중장비에 대한 사용이 서툴러 기술적인 교육과 장비 수리를 포함한 사후관리 지원이 따라야 비로써 구매에 이른다는 것을 간파한 회사가 다른 경쟁기업보다 앞서서 인도 전역에 기술 서비스망을 구축하는 데에 힘을 쏟고 있다.

○ 장비사용을 위한 교육센터를 통한 영업은 경쟁사인 L&T Komatsu도 마찬가지이다. 종종 인도의 소비자들이 장비를 기름으로 청소하고 유지하는 것이 아니라 물청소를 하여 기계를 망가트리는 경우가 비일비재한 형편에서 취해진 마케팅 전략이다.
 한국의 현대중공업 인도법인 HCEI 역시 현대자동차의 영업망에 얹히어 불과 3년 만에 이미 70개 지역에 서비스 네트워크를 구축하는 발 빠른 행보를 가하고 시장 경쟁에 박차를 가하고 있다.  

○ JCB의 세계굴지의 생산시설에 비하여 현대중공업 인도법인은 한국에서 굴삭기를 수입해서 인도에 판매하고 있는 실정이다. 그럼에도 불구하고 이러한 장비가 인도 시장에 적합하게 개발되어 현대중공업 인도법인은 2010년 1,100 대의 판매를 달성할 것으로 보이는데 이는 작년 판매의 거의 두 배에 가깝다. 이 중 40%는 같은 소비자들로부터의 추가구매 라는 점에 매우 긍정적이다.
현대중공업과 함께 인도 건설 중장비에 참여한 한국기업으로 두산이 있는데 현지 제조 공장 유무와 서비스 네트워크 구축이라는 점을 두고 비교해 보면,  초기 인도 시장에서 빠른 성장을 달리던 두산 인프라코어가 여러 사정으로 현지 공장구축에 실패함으로써 이후 마케팅 행보에도 쉽지 않은 상황에 봉착하고 있다.
왜냐면 인도건설장비시장의 특성상 기계사용에 대한 교육과 보수 관리 유지 전달이 자사 제품 판매에 있어 매우 중요한 요소이고 서비스네트워크는 이러한 영업 전략을 뒷받침하는 데에 매우 중요한 역할을 하고 있기 때문이다. 또한 현지공장 유무는 인도현장 조건과 극심한 가격 경쟁에서 효과적으로 대응할 수 있는 지 여부를 결정짓는 요소이다.

3. GE, 인도에 통 큰 사업계획

□ GE의 인도 비즈니스 역사는 인도가 경제운영을 개방정책으로 선언한 1991년 이전인 1986년까지 거슬러 올라간다. 그 후 1990년대에서 승승장구 사업을 확대해 오던 그룹은 이제 2010년 인도를 100억 달러의 시장으로 끌어올리기 위한 새로운 인도사업계획을 발표하였다.

○ 2010년 7월 GE의 그룹 수장들이 벵갈루루의 John F. Welch Technology Center에 모였다. 이들의 심사숙고 끝에 마련된 새로운 인도비전이 이어 발표되었는데 이를 살펴보면, 2015년까지 인도내수 시장에서는 전체 매출을 100억 달러로 끌어올린다는 것이 주된 골자이다. GE가 중국시장의 성장을 약 10-15% 정도씩 예상하고 있는 반면에 향후 5년 동안 인도시장에서는 성장 전망을 매년 30% 정도로 잡고 있다
 그 결과 2015년에는 100억 달러규모의 내수시장을 이룩할 수 있을 것이라는 전망을 GE로서는 낙관하고 있다는 것이다. 이는 GE글로벌 매출의 약 5-10% 정도이다.

○ 이를 위해 신규로 1억 달러를 추가로 투자할 것이며 아직 위치는 결정되지 않았지만 15,000평의 새로운 다품종 생산 공장과 푸네(Pune)에는 풍력발전설비공장을 세울 것이며 또한 인도기업과의 합작 사업을 두 종목 이상 확대할 것이라고 한다. 영업인원 수도 현재의 700여 명에서 2,200 명으로 늘린다는 것이다. 영업 조직 이외 전체 종업원 수는 현재 12,000여 명에 이르고 있다.
이처럼 생산시설의 인도 확충과 인원의 증가에서 볼 수 있듯이 GE의 인도 사업진도에는 보다 폭넓게 현지화 시킨다는 정책이 포함되어 있다. 헬스케어 분야에서는 이미 2010년 현재 30%의 현지화가 이루어졌지만 2015년까지는 70-80%에 도달할 것이라 한다. 
풍력발전 및 에너지 분야에서도 현지화 정책은 계속될 것이어서 현재의 인도 내 제품 소싱 비율 10-20% 정도가 향후 5년 이내에 최소 60%에서 최대 85%까지 끌어 올릴 것이라는 전망이다.

○ 새로운 비전은 인도 내수시장에서만 그치는 것이 아니라, GE인디아에서 글로벌 시장제품을 생산 공급하는 계획도 갖고 있다. 이에는 VScan, 새로운 풍력터빈 디자인, PACS 그리고 MACi등이 포함되어 있다.

○ 아래 년대기는 GE가 인도에서 사업을 시작한 1986년 이후 지금까지의 주요 변천을 보여주고 있다.

- 1986년: 에너지 분야에서 BHEL과 첫 Joint Venture 시작
- 1990년: Wipro와 Healthcare 분야에서 합작사업 시작
- 1997년: BPO사업 개시 (GECIS), BEL과 Healthcare분야에서 합작사업 개시
- 1998년: SBI(State Bank of India)와 GE Caiptal의 합작사업 개시
- 2000년: 벵갈로르에 기술개발센터 설립
- 2002년: 글로벌 종합연구기술센터 John F. Welch Technology Center 설립
- 2004년: BOPO사업 매각
- 2007년: Mr. TP Chopra 인도 책임자로 새로 영입
- 2008년 : 인도 총 매출 26억 달러 달성, 이 가운데 10억 달러는 수출 매출
- 2009년: 새로운 인도경영 선업
- 2010년: Mr. TP Chopra퇴임하고 Mr. John Flannery가 인도 수장으로 취임
- 2010년: 새로운 합작 사업 6개 분야 추진, 오일 가스 사업에선 Triveni와 합작